Varför växer en del företag men inte andra? Agerar växande företag på ett sätt som särskiljer dem från andra företag? Frågorna har intresserat många genom åren. Politiker och myndigheter i sin strävan att åstadkomma förutsättningar för fler växande företag och minska arbetslösheten; och företagare i ambitionen att utveckla sina företag. Tillsammans har det ökat det akademiska intresset för snabbväxande företag. En mängd studier med olika fokus har genomförts. I texten nedan presenteras ett smakprov av de kännetecken på tillväxtföretag som forskningen visar.
Forskningsrapporter, litteratur och artiklar visar ett tydligt mönster. Alla tycks, åtminstone på en övergripande nivå, vara överens. Alla lyfter fram resultat som kan placeras inom tre områden: människa, koncept och utveckling. Det är tre komponenter som överlappar och är beroende av varandra. De måste kombineras på ett ändamålsenligt sätt för att åstadkomma tillväxt. Många företag har rätt människor, ett bra koncept eller bra förutsättningar för utveckling. Men förutsättningar för en uthållig tillväxt uppstår bara när alla komponenter finns på plats.
Människa
Det första som krävs för att skapa ett tillväxtföretag är att få rätt människor ombord. Att människan är avgörande för huruvida en verksamhet skall lyckas har många poängterat. ”Personalen är vår viktigaste resurs” är en vanligt förekommande kommentar. Tyvärr sker de ofta slentrianmässigt utan förståelse för HUR avgörande människan är för en verksamhets utveckling. Rätt människor med ett bristfälligt koncept kan lyckas, medan fel människor med ett perfekt upplägg aldrig kommer att lyckas. Om rätt människor är med försvinner en stor del av problemet med att motivera och leda människor. Rätt människor behöver inte detaljstyras eller entusiasmeras, de vet vad som behöver göras och de vill lyckas. Men vilka är då rätt människor?
”Rätt människor med ett bristfälligt koncept kan lyckas, medan fel människor med ett perfekt upplägg aldrig kommer att lyckas”
En avgörande faktor för om en verksamhet skall lyckas är om medarbetarna kompletterar varandra. När det finns olika erfarenheter och personligheter förbättras diskussioner, fler perspektiv kan föras in och besluten får högre kvalitet. Forskningen visar dock att gemensamma drag bör vara att medarbetarna är flexibla i tanken/ trygga i förändring och att de bär en genuin vilja att delta på tillväxtresan. Ofta krävs en benhård vilja och en näst intill orubblig beslutsamhet att göra vad som krävs för att utveckla verksamheten till ett tillväxtföretag.
Koncept
Med rätt besättning ombord gäller det att mejsla ut hur själva konceptet skall se ut. Hur skall kundvärde skapas? Var skall resurserna läggas? Tillväxtföretag fokuserar sina insatser till ett fåtal områden som de behärskar väl. De lägger lika stor vikt vid att välja bort områden som att identifiera dem som skall ingå i konceptet. Faktum är att sluta-göra-listor är lika viktiga som att-göra-listor. Den hårda fokuseringen balanseras med en motsägelsefull jakt på flexibilitet. Tillväxtföretag vill också snabbt kunna ställa om produktionen allt eftersom nya affärsmöjligheter uppstår. En paradox som tillväxtföretag löser genom att fokusera sina insatser till nyckelaktiviteter (de som kräver djupkunskaper, ger kostnadsfördelar och kontroll över kundens upplevelse av erbjudandet) och lägga ut resten på samarbetspartners. Faktum är att huvuddelen av aktiviteterna ofta läggs ut på samarbetspartners. Det gör att företaget både kan fokusera på det som man är bra på och vara flexibla.
”Faktum är att sluta-göra-listor är lika viktiga som att-göra-listor”
Ett tydligt kännetecken för tillväxtföretag är dess intresse för produktutveckling. Ett sätt att säkerställa produktutvecklingens kvalitet är att arbeta med krävande kunder. Kunder som genom sin egen strävan efter excellens endast nöjer sig med högkvalitativa leverantörer. Genom att låta dem delta i produktutvecklingen förstärker man inte bara relation till dem, man tvingas också att prestera på högsta nivå. Men det är inte alltid de själva uppfunnit produkten utan det förekommer att de köper in rättigheter, eller kopierar produkten, för att sedan göra den till en succé.
En annan viktig del av tillväxtföretagens koncept är marknadsföringen. För att växa räcker det inte med att utveckla en produkt, den skall också nå kundens medvetande och leda till köp. Därför lägger tillväxtföretag mycket resurser på marknadsföring. Faktum är att det ofta är på marknadssidan som de största innovationerna sker. Det kan exempelvis handla om att göra erbjudandet lättillgängligt för kunden genom nya former av finansiering, nya sätt för kunden att få prova varan eller tjänsten eller nya varianter av användarstöd. Olika aktiviteter som gör det enklare för kunden att (börja) nyttja erbjudandet.
Utveckling
Med rätt människor och ett bra koncept på plats kan det tyckas vara klart för tillväxt. Men utan en utvecklingskomponent blir det ofta kortvarigt. Faktum är att det ofta är utvecklingskomponenten som brister när tillväxt avtar. Under komponenten utveckling ryms den styrning och det ledarskap som ska ge medarbetarna förutsättningar att göra ett bra jobb.
En viktig del är att sätta upp ramar inom vilka medarbetarna får agera och ge dem bästa möjliga förutsättningar att prestera väl. Ramverket består av en tydlig vision och tydliga värderingar. Visionen talar på ett beskrivande och inspirerande sätt om vad företaget vill åstadkomma och syftar till att stimulera utveckling. Värderingarna beskriver vad ni står för och vilket beteende det medför, en stabil grund i en föränderlig miljö. Inom ramverket fastställs vilka aktiviteter som är högprioriterade den närmsta tiden. Inom systemets ramverk råder frihet under ansvar och det ger medarbetarna en miljö att växa i och ledningen en möjlighet att göra annat än att kontrollera. Tack vare styrningens inneboende kraft lägger tillväxtledare ringa vikt vid att leda förändring, motivera personal och skapa uppslutning. Istället kan ledaren fokusera på mer strategiska frågor och för tillfället högprioriterade områden. Det finns emellertid en högprioriterad uppgift i ledarskapet: att föregå med gott exempel. Eftersom inga rutiner utarbetas, och den informella styrningen erbjuder frihet, kompletterar ledningens beteende verksamhetens styrning. Även om jag inte tror på ett enda framgångsrecept, så finns det mycket att lära av dem som lyckas. Men man kan inte kopiera andras upplägg rakt av. Ett upplägg måste alltid anpassas till rådande förutsättningar.
Därför brukar jag ofta avsluta mina föreläsningar med orden: Ta till er det Ni vill, och skit i resten! Det gäller också den här artikeln.
För dig som vill läsa mer:
Anderson, S och Tell, J. 2009. The relationship between the manager and growth in small firms, Journal of small business and enterprise development, vol 16, no 4: 586-598
Barringer, B.R., Jones, F.F. and Neubaum, D.O. 2005. A quantitative content analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their founders. Journal of Business Venturing, 20(5): 663-687.
Barringer, B. R., & Jones, F. F. 2004. Achieving rapid growth: revisiting the managerial capacity problem. Journal of Developmental Entrepreneurship, 9(1), 73-86.
Blackburn, R. A., Hart, M., och Wainwright, T. 2013. Small business performance: business, strategy and owner-manager characteristics. Journal of small business and enterprise development, 20(1), 8-27.
Coad, A. 2009. The growth of firms: A survey of theories and empirical evidence. Cheltenham: Edward Elgar.
Davidsson, P., och Delmar, F. 1997. High-growth firms: characteristics, job contribution and method observations.
Davidsson, P., Delmar, F., och Wiklund, J. 2001. Tillväxtföretagen i Sverige, Stockholm, SNS Förlag.
Davidsson, P., Achtenhagen, L., och Naldi, L. 2010. Small firm growth. Foundations and Trends in Entrepreneurship, 6(2), pp. 69-166.
Delmar, F., & Wiklund, J. 2008. The Effect of small business managers ‘growth motivation on firm growth: a longitudinal study. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(3), 437-457.
Demir, R., Wennberg, K., och McKelvie, A. 2017. The strategic management of high-growth firms: a review and theoretical conceptualization. Long Range Planning, 50(4), 431-456.
Dobbs, M och Hamilton, R.T. 2007. Small business growth: recent evidence and new directions", International Journal of Entrepreneurial Behavior och Research, Vol. 13 Iss 5 pp. 296 - 322
Hillbrand, C. 2006. Strategy planning for high-growth firms: A complexity theoretic framework, Euromed Journal of Business, Vol. 1, No. 1, pp. 51-65
Kohtamäki, M., Kraus, S., Kautonen, T., och Varamäki, E. 2008. Strategy in small growth-oriented firms in Finland: a discourse analysis approach. The International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 9(3), 167-175.
Mazzarol, T., Reboud, S., och Soutar, G.N. 2009. "Strategic planning in growth oriented small firms", International Journal of Entrepreneurial Behavior och Research, Vol. 15 Issue: 4, pp.320-345.
Penrose, E. 1959. The theory of the growth of the firm. NY: John Wiley och Sons.
Smallbone, D., Leigh, R. and North, D. 1995. The caracteristics and strategies of high growth SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behaviour och Research, 1(3): 44-62.
Smallbone, D., & Wyer, P. 2000. Growth and development in the small firm. In S. Carter & D. James-Evans (Eds.), Enterprise and Small Business. Harlow: Pearson Education.
Comments